このコラムにてちょうど１年程前に、山崎正敏氏がプロジェクトマネジメント
知識体系、いわゆるPMBOK (Project Management Body of Knowledge)と呼ばれる
知識体系の活用について、書かれていました。PMBOK には特有の考え方があり初
見での理解は難しいこと、また、実務にそのまま丸ごと適用できるものではない
ので、おのおのの組織、目的に合うように必要な部分をカスタマイズして適用す
るべきであること、を述べられていました。
私は今まさに、PMBOK を咀嚼し、自社の組織にあうようカスタマイズをしたマ
ネジメント・ガイドラインを作ろうとしているところです。ITを使った企業活動
を行う上で、プロジェクト活動とそれを管理するガイドラインの重要性は高まっ
ています。通常の企業活動はもちろんですが、IT経営を推進していく上で、プロ
ジェクトマネジメントが、今まで以上に重要視されてくると考えたからです。ガ
イドライン作成の前段階としてPMBOK を理解する過程で、PMBOK という知識体系
が、非常に面白くかつ為になると感じました。今回はそれをいくつか述べてみた
いと思います。
PMBOK は、立ち上げ、計画、実行、監視コントロール、そして終結の５つのプ
ロセス群から構成されており、PDCA (PLAN-DO-CHECK-ACTION) サイクルと比べて
説明されます。PMBOK の特徴はPDCAのCHECK に当たる監視コントロールプロセス
が、立ち上げ、計画、実行、そして終結のすべてのプロセスを監視の対象として
いることです。私は特に、計画プロセスを監視する、という考え方が非常に新鮮
で驚きました。先に山崎氏も述べられていましたが、PMBOK では計画プロセスを
非常に重視しています。計画というプロセスは、最初にまとめて行うのではなく
PMBOK の9つの知識エリア（統合、スコープ、タイム、コスト、品質、人的資源、
コミュニケーション、リスク、調達のマネジメント）それぞれで遂行されます。
そして、計画プロセスの工程内において、前工程の成果物をインプットとしてブ
ラッシュアップし、完成度の高い成果物＝計画書をアウトプットしていきます。
全体を統合したプロジェクトマネジメント計画書は、単独ではなく他のすべての
知識エリアの計画書を補助計画書として、はじめて成り立ちます。最初にたてた
計画を１００％と考えるのではなく、計画プロセスそのものを監視、コントロー
ルして補助計画書というものを整備していく、という風に私は理解しています。
私が最もなるほど、と思ったことは、変更管理とスコープ定義についてです。
監視コントロールのプロセスでは、計画書同様に様々な要素成果物の更新版を出
力し、その更新版を出力する際のインプットとしては「変更」があります。更新
と変更という言葉を日本語ではよく似た意味合いでとらえられますが、PMBOK で
は、更新は要素成果物に対して行われ、変更は変更管理システム内にて、承認、
または却下される管理対象と考えられます。プロジェクトの範囲内となるのは、
承認された変更要求のみです。実際のプロジェクトを遂行していく中で、数多の
変更が要求されてきます。プロジェクトの範囲＝スコープとして、どの変更を承
認し、どれを却下するのかを判断することが、最も大変、かつ大切なところだと
考えます。
プロジェクトスコープについて、私たちが最も忘れがちなことは、スコープの
境界を定義することです。実際のプロジェクトにおいて、何が含まれ何が含まれ
ないのか、暗黙のうちに了解されていると思っていたことが、ステークホルダー
と呼ばれるプロジェクトの利害関係者間では了解されていなかった、ということ
を何度も経験しました。プロジェクトの目標、要素成果物の明記はもちろん、そ
れ以外のものはスコープとしないこともスコープ記述書の中で明記することで、
そのような誤解を防ぐことが出来ます。
この他にも、人的資源マネジメントにおいて、新しいメンバーが追加になった
プロジェクトは、たとえ既に安定したチームが形成されていたとしても、もう一
度、成立期と呼ばれるチーム育成のふりだしまで戻ってしまう、ということは、
安易にプロジェクトメンバーを追加することでスケジュールの遅れを取り戻そう
とすることの危険性を認識させられました。
また、品質マネジメントにおいては「欠陥」とされる計画外の品質に対応する
コストよりも、それを予防するコストの方がはるかに低く効率的である、という
ことなど、なるほどなぁ、と深くうなづくことが随所にありました。PMBOK を勉
強することで、自分のプロジェクトマネジメントの方法に欠けていたものが見え
てきたような気がします。日常の業務では身にしみて分かっていることばかりで
すが、体系立てて理論的に定義・理解することで、客観的、かつ所属する組織に
適応可能な汎用的なガイドラインというものにまとめることが出来るのだと思い
ます。
お客さまの要望に応じて、プロジェクトを立ち上げ、実行し、終結をする。企
業活動をそのように定義した場合に、私たちがプロジェクトを成功という形で終
結させる為に、プロジェクトマネジメントは行われます。確かにPMBOK は１つの
知識体系であり、それだけでプロジェクトを成功に導くことができる、というも
のではありませんが、PMBOK の知識体系を理解することはプロジェクトマネージ
ャ自身にとって有益なことだと思います。
＜参考＞
PMBOK ・・PMI（Project Management Institute）発行
「プロジェクトマネジメント知識体系」の理解と活用 山崎正敏氏
http://www.itc-kyoto.jp/itc/index0277.html
■執筆者プロフィール
二上 百合子(ふたがみ ゆりこ) ＩＴコーディネータ
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