ところで、本当に毎日仕事を楽しんでいるビジネスマンはどれほどい
るでしょうか。多くのビジネスマンは、売上のノルマ達成など業績向上
のためのプレッシャーで、仕事を楽しむ余裕などないのではないでしょ
うか。
趣味で行っているときは楽しくて仕方がないのに、それを仕事にする
と楽しくなくなるという事がよくあります。なぜそのようなことが起こ
るのでしょうか。また、われわれの幼児期を思い出してみた場合も、い
ろいろな事に興味がいっぱいで活き活きとしていたのに、小学校へ入学
してテスト攻めに会うと、途端に活力がなくなってしまう子供が多くい
たように思います。今、心理学の世界では、「内発的動機づけ」という
考え方が非常に注目されています。内発的動機づけとは、活動すること
自体がその活動の目的として動機づけられていることをいいます。例え
ば、ものづくりがおもしろくて夢中になっているように、自分の行って
いる活動それ自体を楽しんでいる状態です。
人間は本来、自律性あるいは自分で決定したいという生得的な欲求が
あります。例えば、会社の中である判断をしなければならない時に、社
員に選択の機会を提供することは、彼に自律の機会を与えることになり
ます。人は自ら選択することによって、自分自身の行為の根拠を十分に
意味づけることができ、納得して活動に取り組むことができます。しか
も本人に選択の機会を提供することによって、問題をうまく解決するこ
とができるようになります。内発的動機づけは、自律性や自己決定性に
よって人間は動機づけられることを明らかにしました。
人間は外部から何らかの圧力がかかると、その行為自体の興味を失っ
てしまいます。この外部から圧力がかかる状態を統制といいます。外部
から命令、処罰、ノルマの設定などの統制がかかり、「～しなければな
らない」という心理状態になると、活動自体に対しかつて抱いていた興
奮や熱意を失ってしまい、その活動の実現に向けて無理やり自分自身を
叱咤激励してしまうのです。つまり、人は統制されると疎外感を持つよ
うになり、自分の内部との接触を絶ってしまうのです。趣味で行なって
いた時は楽しくて仕方がなかったのに、それを仕事にすると苦痛に変わ
ってしまったり、幼児期は活き活きとして毎日を楽しんでいたのに、学
校へ通い出すと途端に活力を失ってしまう子供などは、「～しなければ
ならない」という外部からの統制を感じているのです。
さらに、人間はいったん統制されると思考力や創造性が妨げられ、統
制されないと何もできなくなってしまいます。社長がスーパーマンです
べてができる会社は、イェスマンの社員が多く育つため、言われたこと
しかできなくなってしまいます。
ところで、皆さんは意外に思われるかもしれませんが、お金は統制と
同じ機能を果たすと言われています。
例えば、他人のために働くことが好きで、ボランティア活動で一人住
まいの老人の世話を一生懸命していた人がいたとします。彼はその仕事
がおもしろくて仕方がありません。ところがある時、彼は老人からお礼
としてお金を１万円もらいました。老人は日頃お世話になっていること
に対して、何とか感謝の気持ちを表したかったのです。彼はお金を受け
取ることを懸命に断りましたが、最後は老人の気持ちを汲み取って１万
円を受け取りました。そして、その次に老人を訪問した時も、老人は１
万円を差し出しました。最初は彼も断りましたが、一度受け取ってしま
うと無理に断り切れなくなり、今回も１万円を受け取ってしまいました。
そしてその後もまたお金を受け取りました。ところがその後老人を訪問
した時、老人はお金を出しませんでした。彼はその時、「なんだ。今回
はお金をくれなかった。何だか無償で働くことがバカバカしくなってき
た。」と思ってしまいました。いつの間にか彼は、お金をもらうことを
期待して仕事をするようになっていたのです。
この事例のように、最初は仕事そのものが楽しかったとしても、金銭
を得ることが目的になってしまうと、仕事そのものには興味を失ってし
まう場合があります。この意味で、金銭は統制と同じ機能を果たすこと
があるのです。
会社経営の場合でも、馬の目の前に人参をぶらさげるように、金銭で
もって社員を働かせようとしても、彼らには真のモチベーションが生ま
れません。金銭的な報酬が統制として働き、仕事をするように心理的圧
力をかける道具となるからです。
では、どのようにすれば、金銭的報酬と社員の内発的動機づけを両立
させることができるのでしょうか。それは、金銭的報酬により社員を統
制しようとする意図をもたず、報酬がいわば成し遂げられた仕事に対す
る承認として提供されるものだという考えを社員に示し、その姿勢を貫
くことです。そうすれば、内発的動機づけを損ねることなしに報酬を支
払うことが可能となります。
経営者や上司は、社員が、仕事自体がおもしろいと感じられるように、
彼らを内発的に動機づけていかなければなりません。そのための基本と
して、自分の仕事に対する意思決定に関し、参加意識と自己決定意識を
持たせることが必要です。その意識を持つことによって、自分が参加し
意思決定に加わったのであるから、決めたことは実行しよう、そして創
意工夫によりそれをより発展させようと思うようになるのです。
しかし、そんなことをすれば社員を甘やかすことになり、間違った方
向に行ってしまうのではないかと、不安を感じられる方もおられるでし
ょう。完全に社員任せにすると、そのようなことにもなりかねません。
やはり会社の方針が明確であり、社員の意思決定がその方針と両立する
ものでなければなりません。社員が間違った意思決定をすれば、経営者
や上司は間違いを指摘し、彼らを正しい方向に導かなければなりません。
このように、社員の考えを修正しようとする時に、内発的動機づけと
規範の受け入れという問題が発生します。内発的動機づけの理論からす
れば、社員の思うようにやらせるのがベストで、会社の方針を実行させ
るのは統制にならないかという問題です。
人間は自分の事は自分で決めたいという自己決定の意識を持つととも
に、他人と仲良くやりたい、集団の中で生活がしたいという関係性への
欲求をもっています。人間は集団の中で順応するために、身近な集団
や社会の価値とルールを受け入れようとする傾向を生まれながらにして
持っています。このような順応過程を経て価値や行動規則を受け入れて
いくことを内在化といいます。
社員が会社の方針を受け入れることは内在化です。ただしこの内在化
には２つの形態があります。それは「取り入れ」と「統合」です。取り
入れとはルールを噛み砕かずに丸ごと飲み込むことであり、統合とはル
ールをよく噛んで消化することです。取り入れが行われるとルールが不
完全なまま消化されるため、「～しなければならない」という形で内在
化が行われ、社員の創意工夫や創造性が未熟なままになってしまいます。
一方、統合が行われると会社のルールを自分自身のものとして受け入れ
るようになります。そして統合を通して、彼らにとってあまり面白くな
いかもしれないが、会社にとっては重要なルールを進んで受け入れ、そ
れに対する責任を果たすようになるのです。
ルールを統合として社員に内在化させるためには、経営者や上司の満
足のための手段として彼らを扱うのではなく、彼らを一人の人間として
その価値を認めながら、彼らに関わっていかなければなりません。それ
は、彼らの立場に立ち、彼らの視点でものごとを見るということです。
そして、ルールを内在化させるために、彼らを理解し承認し、そのルー
ルを丁寧に粘り強く説明することです。短気を起こしルールを頭ごなし
に強制することは、長期的な視点から見て決して好ましいことではあり
ません。
■執筆者プロフィール
梅津 政記（うめづ まさき）
株式会社サティス 代表取締役 （中小企業診断士・ＩＴコーディネータ）
ＴＥＬ：０７５―６９３―７８１２ 、ＦＡＸ：０７５―３９３―７８１３
ｅ-mail：satis@spa.nifty.com
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