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戦略という言葉は、企業経営の現場でよく使われます。”競合他社に対して、 戦略的優位性を獲得する。”、”我が社の差別化戦略は、明確である。”等々で す。また、経営学のテキストを見ると、”戦略論は組織論とともに経営学の２大 構成要素”であり、”戦略とは、組織の基本的な活動の内容と範囲、経営資源の 獲得・蓄積・配分、業務の構造とその基本的進め方、競争上の位置づけ等々を規 定する特定の意思決定”（榊原清則）と定義されています。このように戦略論を ひもとけば、様々な定義がありますが、今日では「競争戦略」がその中心である ことに異論はないと思います。 それでは、競争戦略とはどのようなものでしょうか？ 「競争の戦略」で有名なマイケル,E.ポーターは、どんな産業でも、(1)新規参 入の脅威、(2)業界内事業者間の敵対関係、(3)代替製品・サービスの脅威、(4) 買い手の交渉力、(5)売り手の交渉力、という５つの基本的な要因によって競争 の状態が決まると述べています。５つの要因がどう作用するかによって、業界の 競争状態と収益率が変わると言うことです。つまり、企業が業界内でどのような 位置を取るかによってその企業の競争上の位置が決まってくるというものです。 企業の外部環境要因に着目し、平均的利潤率の高い魅力的な業界を特定し、そ の中での優位なポジションを確立することが競争優位を獲得する鍵となるとの主 張です。 このようなポーターの競争戦略論は、市場ポジショニング・ビューと呼ばれ、 多くの支持を得てきました。 ところが、1990年代初頭にポーターとは異なる競争戦略論が注目を集めるよう になってきました。これは、競争優位の源泉を企業の内部資源に求める資源ベー ス・ビューと言われるものです。「持続的競争優位を左右する要因は、所属する 業界の特質ではなく、その企業が業界に提供するケイパビリティ（能力）であ る。」「企業戦略の一貫としてこの種のケイパビリティの開発を目指し、そのた めの組織が適切に編成されている企業は、持続的競争優位を達成できる。」（ジ ェイ,B.バーニー） バーニーによれば、持続的競争優位の源泉となるのはその企業が保有する独自 の資源やケイパビリティとなります。その企業が保有する経営資源やケイパビリ ティの経済的価値が高いだけでなく、希少性があり、模倣困難性がある場合にの み、持続的競争優位の源泉となると主張しています。 このようにポーターに代表される市場ポジショニング・ビューと資源ベース・ ビューは、競争優位の源泉を全く異なった要因に求めています。組織の内在的な 資源や能力に着目する資源ベース戦略論は、1990年代に大きく発展し、新たな競 争戦略論として定着しつつあります。私たちがよく耳にする”コア・コンピタン ス経営”、”ナレッジ・マネジメント”もこの流れの一部に他ならないのです。 ITの活用で競争優位を獲得する「ITケイパビリティ」 また、こうした資源ベース戦略論は、情報技術の組織的な活用能力＝ITケイパ ビリティという見方を生み出しています。情報技術の高度化が進み、入手が容易 になるにつれて、情報技術そのものが競争優位の源泉になるとの考えは、影を潜 めています。情報技術が競争優位の生み出すのではなく、それを経営活動の中で 使いこなす組織能力の差が競争優位を生み出すとの考えがITケイパビリティの根 本にあります。 ITケイパビリティの構成要素は、(1)ハードウエアなどの情報技術資産、(2)情 報技術を活用する人的資源、(3)組織や知識資源などです。 競争戦略という古くて新しい事業戦略は、情報技術という新しい要素をその中 でどう活用するべきか議論されてきました。それは、情報技術に止まらずその組 織的な活用能力を評価するところへ発展しているのです。 ■執筆者プロフィール 藤原正樹（フジワラマサキ） 中小企業診断士 公認情報システム監査人（ＣＩＳＡ） e-mail：masaki_fujiwara@nifty.com |
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